Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании .
Большинство российских компаний не имеют формализованной стратегии, однако это не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не означает, что руководство компании "плывет по течению". Руководители успешных компаний, как правило, понимают, в чем состоят их преимущества перед конкурентами, и предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что стратегия находится у них в головах, ее не знают, не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполнении - персонал. Отсюда проблемы с управляемостью бизнесом, сопротивлением изменениям. Тогда главное назначение формализованной стратегии - согласовать усилия сотрудников и руководителей всех уровней.
Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегии. Единого определения стратегии тоже не существует.
По мнению Стейнера и Майера, стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Глюк описывает стратегию как унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.
По определению Минтсберга и Мак Хьюг, стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.
Из перечисленных выше определений можно вывести общее: стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
И это определение стратегии приводит нас к тому же определению стратегического менеджмента, которое было дано выше.
Теперь следует определить, что же является объектом стратегического менеджмента. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.
Источники конкурентного преимущества бывают внешние и внутренние. К внешним источникам относят так называемые «ключевые факторы успеха» - требования и условия внешней среды, которые необходимо выполнить, чтобы удовлетворить покупателей и выжить в конкуренции. Ключевые факторы успеха затрагивают вопросы ценовой стратегии, качества продукта, эффективности затрат, репутации, дифференцирования, расположения торговых точек и др. К внутренним источникам конкурентного преимущества относят ресурсы и организационные возможности компании.
Чтобы создать конкурентное преимущество компания должна управлять своими внутренними ресурсами и возможностями таким образом, чтобы быстро и адекватно реагировать на возможности внешней среды. Поддержание конкурентного преимущества зависит от характеристик и доступности ресурсов.
На различие в уровне прибыльности конкурирующих фирм оказывает влияние такой фактор как изменения. По отношению к отрасли изменения могут быть внутренними или внешними. В автомобильной промышленности, например, изменения могут включать падение или повышение цен на бензин, движение курсов валют, ужесточение государственных эмиссионных стандартов и др. Чтобы такие изменения вылились в конкурентное преимущество, необходимо существование определенного разрыва между ресурсами и возможностями различных компаний. Так, рост курса японской валюты в 1993 году улучшил конкурентную позицию Ford по отношению к Toyota, поскольку производственные площадки Ford базировались в основном в Северной Америке и Европе, а производства Toyota размещались в основном в Японии. Суровая зима в США в 1994 году дала преимущество Chrysler в конкуренции с General Motors из-за большей вовлеченности в производство транспорта полного привода.
Таким образом, потенциал получения конкурентного преимущества зависит от степени изменений и степени различия между ресурсами и возможностями компаний. Чем более турбулентна среда отрасли, тем больше в ней источников изменений; чем больше разрыв в ресурсах и возможностях компаний, тем больше дисперсия прибыльности компаний в отрасли.
Способность реагировать на изменения также включает дар предвидения изменений в основах конкурентного преимущества с течением времени. По мере движения отрасли по своему жизненному циклу, по мере изменения покупательских предпочтений и непосредственно условий конкуренции, компании должны адаптировать свои стратегии с учетом ключевых факторов успеха будущих периодов.
Способность реагировать на возможности получения конкурентного преимущества из изменений внешней среды требует одного из ключевых ресурсов – информации, и одной из ключевых компетенций – гибкости реагирования. Информация необходима для того, чтобы предвидеть и идентифицировать внешние изменения. Это в свою очередь зависит от способности фирмы сканировать внешнюю среду. Как только темп изменений ускоряется, процесс сканирования также активизируется. В результате, фирмы становятся менее зависимыми от результатов экономического анализа и исследований рынка, но более зависимыми от систем «раннего предупреждения» по прямым каналам взаимоотношений с покупателями, поставщиками и конкурентами.
Что касается гибкости реагирования, то фирма должна уметь быстро перестроить, передислоцировать свои ресурсы. Здесь речь идет не о зданиях, сооружениях и оборудовании, а, в первую очередь, об организационной структуре, системах принятия решений, квалификациях и отношениях. Гибкость, как правило, требует меньшего количества уровней иерархии, большей децентрализации в принятии решений, большей неформальности в кооперации и координации.
Источником создания конкурентного преимущества могут также стать и внутренние изменения, которые генерируются инновацией. Инновация не только создает конкурентное преимущество, но и создает основу для устранения конкурентного преимущества фирмы-конкурента. Инновацией обычно считается внедрение новых идей и знаний в новые продукты и процессы. Однако, в контексте бизнеса, инновацией также является применение новых технологий ведения бизнеса. Инновационные стратегии включают новые подходы к конкуренции и создают базис для выдающихся успехов в большинстве отраслей – гораздо более выдающихся, чем в случае только одной товарной инновации.
Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности с цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредством отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.
В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направлено ли оно на снижение цены или укрепление имиджа. Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
